Agile Transformation – Freiraum für zukunftsweisende Innovationen

März 12, 2020 | in Gastbeiträge | von Marco Niebling

Sich verändernde Anforderungen in Bezug auf die Umwelt, Demographie, Globalisierung und die Entwicklung der Technologie fordert Unternehmen stetig dazu heraus Prozesse, Produkte und Strukturen zu verbessern und zu optimieren. Die Heermann Maschinenbau GmbH (HEMA) ist ein 100-jähriges Unternehmen, dass sich im Laufe der Zeit all diesen Herausforderungen angenommen hat und immer noch annimmt. Im heutigen Blogpost geht es um die Transformation des Unternehmens und welche Auswirkungen dies mit sich bringt.

Wir sind HEMA

Die Heermann Maschinenbau GmbH (HEMA) entwickelt Bandsägen für nahezu alle Werkstoffe und Anwendungsbereiche. Wir unterstützen unsere Kunden von der Beratung bis hin zur Lieferung einer individuellen Sondermaschine. Als traditioneller Maschinenbauer sind auch wir vor einigen Jahren an unsere Grenzen gestoßen, länderübergreifende Projekte wurden schwer realisierbar. Der Blick für das Ganze ging verloren und Führungskräfte waren mehr auf ihren eigenen Bereich fokussiert.

Nicht nur das Projekt hat uns herausgefordert, auch die Globalisierung, Umweltveränderungen, das internationale Agieren des Unternehmens und die Anforderungen der Kunden fordern uns stetig heraus Prozesse zu verbessern und zu optimieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, war eine Neuausrichtung und Umstrukturierung des Unternehmens erforderlich. So haben wir beispielsweise ein neues Team für den Bereich „After Sales“ zusammengestellt. Vor ca. 4 Jahren haben wir folglich damit begonnen das Thema Industrie 4.0 in unserem Unternehmen verstärkt zu integrieren. Im Zuge dessen kam es zur Entwicklung der „Fernwartung 4.0“ und des Digital Cockpits in Zusammenarbeit mit der pragmatic industries GmbH.

Die agile Transformation

Bei dem Gedanken daran, wie wir unsere Prozesse im Unternehmen so effizient wie möglich gestalten können, wurde uns bewusst, dass wir zuerst einmal eine Vision brauchen. Ein Ziel an dem sich die Neuausrichtung orientieren sollte. Gemeinsam wurde dann überlegt, wie wir diese Vision umsetzen können, so wurden entsprechende Maßnahmen entwickelt.

In Bezug auf die Koordinierung von Aufgaben und Mitarbeitern bildeten sich zwei Strategien für uns heraus. Zum einen sollten Routineaufgaben so gut es geht automatisiert werden. Zum anderen sollten komplexe Aufgaben mit agilen Strategien bearbeitet werden.

Für uns änderte sich somit die gesamte Arbeitsweise, statt vorgeschriebenen Positionen und Tätigkeitsfeldern, bringt sich jeder Mitarbeiter nach seinen Fähigkeiten ein. Diese wurden in ausgiebigen Gesprächen mit den Mitarbeitern herausgefunden. Statt klassischen Abteilungen werden Teams gebildet. So eine flache Hierarchie fördert die Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter.

Wie das Ganze abläuft lässt sich ganz einfach erklären:

  1. Pro Team gibt es einen Gruppensprecher, ein Teammitglied, das demokratisch gewählt wird.
  2. Alle Aufgaben in einem Team werden auf einem Kanban Board festgehalten, dabei wird in offene, in Arbeit und fast abgeschlossene Aufgaben unterteilt. Auf diesem Board wird außerdem festgehalten, wer welche Aufgabe übernimmt. Die Aufgabenverteilung übernimmt das Team selbst.
  3. Regelmäßig finden sogenannte „Standup meetings“ statt, die vom Gruppensprecher geleitet werden. Jedes Teammitglied beantwortet drei Fragen, die sich darauf beziehen welche Aufgaben er gestern erledigt hat, welche er heute erledigen wird und welche Schwierigkeiten dabei auftreten können.
  4. Die Gruppensprecher aller Teams besprechen sich anschließend und versuchen mögliche Schwierigkeiten so gut es geht zu eliminieren. Dabei sind die Teams dazu befähigt einen Großteil der Entscheidungen selbst zu treffen.
  5. Dazu findet einmal die Woche eine Gesamtprojektbesprechung statt. Dort werden geplante und aktuelle Projekte besprochen.

Das Team und die Kommunikation rücken in den Mittelpunkt. Durch die Neustrukturierung wird es der Geschäftsführung ermöglicht sich auf andere Aufgaben zu konzentrieren und Verantwortung sowie Entscheidungen abzugeben.

Die Arbeit in selbstorganisierten Teams

Im Mittelpunkt der Teams steht die Reflexion und das Lernen. Reflektiert werden die Aufgaben und wie sie gelöst wurden und auch ob es einen noch besseren Weg gibt diese zu lösen, um der Vision gerecht zu werden. Wichtig ist, dass das Team dazu bereit und befähigt ist Entscheidungen zu treffen. Ein gemeinsames Ziel sollte definiert sein auf das die Selbstorganisation ausgerichtet ist.

Durch das agile Arbeiten wird auch der Wissensaustausch gefördert, statt sich auf seinen eigenen Tätigkeits- und Aufgabenbereich zu beschränken, wird der Austausch unter den Mitarbeitern und die gegenseitige Unterstützung in den Mittelpunkt gestellt. Auch Neueinstellungen werden seit der Transformation anders behandelt, potenzielle Mitarbeiter werden zum Probearbeiten eingeladen. Anschließend entscheidet das Team welcher Kandidat Teil des Teams werden soll.

Weitere agile Methoden

Neben den Standup meetings als Abstimmungsformat und den Kanban Boards als Visualisierung von Aufgaben, haben wir für die Projektplanung das sogenannte Planning Poker genutzt. Hierbei geht es darum durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Erfahrungen den Projektaufwand besser abschätzen zu können und darauf die Planung aufzubauen. Für die Entscheidung, ob das Team oder der Chef eine Entscheidung trifft, haben wir das Delegation Poker genutzt.

Unsere zukunftsweisenden Innovationen

Unsere agile Transformation hat uns außerdem ermöglicht Freiraum für zukunftsweisende Innovationen zu schaffen, wie z.B. unsere Fernwartung 4.0 und unser Digital Cockpit zeigen.

Bei der Fernwartung 4.0 geht es darum unseren globalen Kunden ein Gesamtpaket zu liefern und sie bei der Inbetriebnahme bis hin zur Wartung zu unterstützen. Mithilfe der Aufnahme und Dokumentation von Prozessdaten und dem integrierten Alarmmanagement wird dem Kunden all das geboten, was er für die effiziente Bedienung seiner Maschine benötigt. Fehler können so sicher und zeitnah diagnostiziert werden. Dadurch profitiert der Kunde von einer erhöhten Verfügbarkeit seiner Anlage. Die Datenanalyse erfolgt von HEMA selbst, Beratungen mit dem Kunden werden durchgeführt, sodass dieser selbst im Stande ist die Maschine zu warten.

Das Digital Cockpit bietet eine enorme Grundlage für die Weiterentwicklung hin zur autonomen Maschine. In Zusammenarbeit mit pragmatic industries haben wir das Digital Cockpit so an unsere Maschinen angepasst, dass es unseren Kunden gelingt ihre Produktion möglichst effizient zu gestalten. So bieten wir unseren Kunden eine Möglichkeit Daten zu sammeln, zu sortieren und auszuwerten. Unsere Kunden erhalten größtmögliche Transparenz über alle relevanten Maschinenkennzahlen. Darüber hinaus gibt es ein Überwach- und Alarmsystem, welches für bestimmte Richtwerte gesetzt wird und bei Veränderungen Hinweise ausgibt. Durch Verringerung der Stillstandszeiten, da das vorausschauende Betreiben der Maschine ermöglicht wird, erhöht sich die Verfügbarkeit der Maschine und Optimierungspotenziale werden sichtbar.

Unsere persönliche Erfahrung

Die bewusste Kontroll- und Verantwortungsübergabe von der Geschäftsführung an die einzelnen Teams war am Anfang eine große Herausforderung. Die Geschäftsführer können sich dadurch mehr der Strategie und Akquise zuwenden.

In Bezug auf unsere Projekte machen sich ebenfalls zahlreiche positive Auswirkungen bemerkbar. Dazu zählen beispielsweise erhöhte Kundenzufriedenheit durch höhere Liefertreue, schnellere Durchlaufzeiten und höhere Entscheidungsqualität. Unsere Lösungen sind deutlich besser an den Kunden angepasst, da dieser an bestimmten Stellen im Prozess mit einbezogen wird und ein enger Kontakt gepflegt wird. Wir konnten unter anderem eine Erhöhung der Projektumsätze verzeichnen.

Wir passen unsere Methoden regelmäßig neu an unsere Gegebenheiten an. So haben wir zum Beispiel anfangs täglich Stehungen durchgeführt, nach zwei Jahren haben wir das Intervall angepasst. So eine Transformation ist ein langwieriger Prozess und eine stetige Entwicklung. In regelmäßigen Abständen wird reflektiert, wie der aktuelle Stand ist und ob die Transformation in einigen Punkten erneuert werden sollte.

Agilität hilft uns in einer komplexen Welt gemeinsam erfolgreich zu sein. Diesen Weg gehen wir konsequent weiter.

Wer hat’s geschrieben?

Marco Niebling ist ausgebildet als Industriemechaniker, Industriekaufmann, Dipl. Wirtschaftsingenieur und systemischer Coach. Für die Einführung des agilen Projektmangements im Maschinenbau wurde er bereits mit dem New Work Award ausgezeichnet. Als Impulsgeber und Coach unterstützt er mittelständische Unternehmen bei der agilen Transformation.

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